每位经销商都应该有一个“核心客户”维护计划

  对经销商来说，最关键的一环就是客户，做好客户关系管理，客户下单频率越高，经销商的销量越大。小客户竞争往往不激烈，抓住相对容易。但是核心客户是所有竞争对手都会着重关注的，经销商一定要重视。

  30%的核心客户贡献70%的销量，这一个道理大家都懂。因此，一定要抓住核心客户，通过服务和策略提升核心客户的下单量，核心客户销量增加10%，往往比小客户增长30%的量还要大。所以一定要把能力强的业务员放到维护核心大客户，重点对待。

  经销商该怎么样通过提升核心客户的服务实现增量，主要分成两个方面，第一在不同渠道重点客户怎么定位；第二，找到核心大客户之后，采取什么策略维护客户。

  抓住核心客户，前提是要能确定核心客户的定位标准，找出哪些客户是核心客户。所有渠道通用的三个核心客户的标准，一是销量大，二是利润大，三是潜力大。

  三者缺一不可，比如二批商销量够大，但是一没利润，二没潜力，他肯定就不是核心客户。

  这是大方向的三个标准，不同渠道核心客户的定位是有所区别的，下面就从四种渠道来分析，怎么样确定核心客户。

  现代渠道要通过数据分析，找出销售销售额排名前五的客户。然后分析这五家核心客户的优势在哪里，问题点在哪，针对性帮助客户解决问题。

  比如这五家客户都卖大米，别的客户卖的一般，但A客户卖的好，说明大米不是卖不出去而是别的客户没做好，经销商可以总结出A客户的做法，提升其它的客户。

  传统渠道相对客户较多，经销商按照比例10%定位大客户，比如1000家网点，前100家为核心客户。

  在这100家核心客户中找出销售前二十的客户，客户的问题都是有共性的，通过一系列分析这二十家客户的销售数据，问题点，费用投入，品项等，对所有核心客户进行精准的指导。

  传统渠道往往还有订货会，资源有限，经销商要把资源用在刀刃上，订货会一般选择前20%的客户。比如5000家网点，订货会就邀请200家，一个业务员只负责4家，一对4的进行服务。

  开订货会的目的不是为了钱，而是要抓住核心客户，具体如何做会在之后的文章详细拆解。

  特殊渠道的客户销量一般都很大，而且客户数不多。所以特殊渠道的客户能都当作是核心客户，要重点对待。

  渠道一直在细分，经销商要找增量，特殊渠道就是很好的增长点。特殊渠道销售的产品都是统一是销售中高端的，价格带也是中高端的，一般特殊渠道比传统渠道利润要高2~5个点。比如工厂，医院，学校、邮政局。政府机关等等。

  举个例子，某商贸公司和邮政局合作，邮乐购每年节假日都要做活动，活动都会跟上，针对这些客户，拿出策略去跟进，销量就会有一个爆发式增长。

  还有一个渠道，是生鲜超市，很多经销商可能并没有把生鲜超市当成单独的渠道。生鲜超市的客流量往往是区域性卖场的两倍，客流量非常大，生鲜超市已经逐渐演变成渠道的模式。

  生鲜渠道核心客户一般选择前三十名客户，重点投入，这种渠道一定要花心思去做，不能用经营传统渠道的理念去运作。

  这是从四个渠道去定位核心客户，定位之后，就要针对核心客户，制定相应的策略方案。

  每个渠道的核心客户，都要用数据分析出来，从产品品项，毛利润，费用率到整个的支持，找到问题关键点。然后对核心客户出针对性策略，带动整个销量的提升。

  告诉业务员和文员，核心客户就是VIP客户，所有的需求都要尽量满足，做好服务。核心客户对服务的规定要求很高，要按照每个客户的需求不断进行细化。要根据其需求及时匹配资源，同时根据进展情况及时作出调整政策，让核心客户能感到自己受重视。

  举个例子，某商贸公司跟中石油合作，一个文员一个业务专门负责这个特殊渠道。专门有财务专员去跟踪，去对账。

  其次，核心客户生意大，大多数都会有账期在，经销商要建立起完整的应收账款跟踪机制。在应收款的基础上，一定要有专门的人员去管理，重点跟踪。核心客户的账款都很大，及时回款，对经销商的资金回转有很大作用。

  比如中石油这样的大客户，让业务人去跟进，可能都见不到老板。所以经销商每个季度要亲自去与客户做一次生意回顾和市场分析。

  老板去交流前，要做好功课，提前准备好数据，甚至是做一个PPT。要让客户明白我们提供了哪些支持，做了哪些综合性的活动，本季度支持了多少促销人员，带来的效果是什么。然后客户也做一个回顾，本季度销售情况，最后双方计划好下一个季度如何去做。

  这些动作往往就是经销商老板缺失的，没有定期给核心客户做总结。方案都是沟通出来的，这不仅是你对核心客户的尊重，同时也是在告诉客户你为他做了哪些动作，去帮助他生意上的提升。这些动作你不讲出来，客户可能会觉得这是理所当然的，他也不清楚这一季度你支持了多少资源。

  经销商的资源是有限的，在资源分配上，要保证投入是有产出的。尤其是核心客户，要做资源的重点推广，支持核心客户的促销，以及费用的投入。

  当然，投入不是盲目去给费用，而是有计划性的。制作一个表格，将公司的方案策略都列出来，根据真实的情况投入，还要记录投入后，客户的销售情况。通过分析数据，找出客户要改进的地方。

  既然核心客户整体销量占比很大，就应该及时追踪这些核心客户的销售数据。保证3天或一周进行一次数据分析，并且及时反馈出来。

  比如上周客户销量下滑5%，要及时根据报表，找出下滑的原因，下滑的具体品项，是客观问题导致的，还是因为动销没做好，及时反馈出来，并制定相应的解决方案。

  总之，在存量市场有限的情况下，经销商一定要把握好已有的渠道和客户，围绕核心客户找增量。从数据上去分析核心客户的优劣势，攻关核心大客户，做好服务，最终才能实现核心客户慢慢的变大，你的销量慢慢的变大，利润慢慢的升高。